Sinfonía Energética

Topolobampo II, sin duda, es uno de los proyectos más importantes de Iberdrola en México, así como del plan nacional de producción de energía por parte de particulares para alimentar a la red nacional, pero… ¿cómo se consolidó parte de esta infraestructura?

Por Darinel Becerra

Lo más noticioso para presentar a Miguel Gutiérrez, CEO de BLK Global Logistics es que la empresa que dirige ganó el Premio Nacional de Logística 2018, Galardón Tameme, en la categoría de Proveedor de Servicios Logísticos.

La División de Proyectos de BLK Global Logistics coordinó las maniobras, el despacho aduanal y el transporte desde fábrica hasta el sitio de construcción, en Ahome, Sinaloa, de los componentes principales de la central: dos turbogeneradores a gas y uno a vapor con sus respectivos equipos auxiliares, contribuyendo con la entrega puntual y libre de incidentes de 43 operaciones marítimas y terrestres; siete cargas ultra pesadas con equipos sobredimensionados, así como 22 operaciones aéreas para sumar un total de 65 procedimientos coordinados con la participación de siete líneas transportistas. Todo ello a través de ocho diferentes aduanas en México en un periodo de 40 semanas, con lo que se logró la llegada de estos elementos a Topolobampo II, de acuerdo con el plan pactado entre el propietario de la central, Iberdrola, y el fabricante de equipos originales, Mitsubishi Hitachi Power Systems, así lo justificaron los organizadores del premio en un boletín de prensa.

BLK Global Logistics tiene 25 años de experiencia y desarrolla procesos para operaciones logísticas de alta criticidad, con la finalidad de que se ejecuten de manera efectiva, estratégica y competitiva bajo un modelo denominado Conducción Logístika^®, cuya oferta está enfocada a empresas industriales de múltiples ramos, entre las que destacan las del sector energético.

En su primer número, Energy Management entrevistó a Miguel Gutiérrez, quien se refirió a esta magnífica operación logística como la experiencia de un director de orquesta en una gigantesca sinfonía.

«En toda nuestra trayectoria hemos participado en planes que suman más de 20 000 MW de capacidad. El 30 % de la capacidad de generación eléctrica en el país lleva el sello de BLK».

Energy Management (EM): ¿Por qué logística crítica?

Miguel Gutiérrez (MG): Le llamamos logística crítica a aquella cadena de suministro cuyo desempeño es muy importante para que la empresa logre su misión de negocio.

Hay empresas o industrias para quienes la logística es un área de soporte, pues tiene mayor o menor importancia en diferentes situaciones. Por ejemplo, si en tu negocio tienes un alto volumen de productos y en la cadena de suministro una de esas órdenes llega incompleta, no tiene una repercusión importante, es decir, puedes resolver ese problema de alguna manera, o bien, puedes negociar la condición de entrega con el cliente.

La consecuencia tanto para el proveedor como para el comprador no es mayúscula; sin embargo, hay otras situaciones en las que si el producto no llega a donde tiene que estar en el momento preciso, el impacto será significativo.

No solamente en términos de confiabilidad, sino que impedirá que otras actividades se lleven a cabo y, por lo tanto, se incrementarán los costos sustancialmente.

La logística es una actividad de soporte, pero en otros contextos es esencial para que los participantes puedan lograr su misión. Ahí es donde nosotros estamos enfocados, ya que la logística es imprescindible para quienes participan en una transacción y logren sus objetivos de manera pragmática. Cuando nuestros clientes tienen compromisos contractuales que implican grandes inversiones, éstas tienen un calendario muy agresivo de generación de retorno. Si no logran un objetivo en el tiempo que se lo propusieron, en el segundo posterior a la fecha establecida se generan altos costos traducidos en multas, penalizaciones, en costos que se acumulan por la cadena de actividades pendientes por realizar. Cuando los clientes tienen compromisos de entrega de equipos muy costosos, valuados en millones de dólares, y por alguna razón no llegan al destino en la fecha en la que se comprometieron, las penalizaciones son de magnitudes ostentosas por no haber podido cumplir con el tiempo de entrega.

Esto es a lo que nosotros llamamos logística crítica. Es la que aparece en situaciones en las que una falta de cumplimiento de los compromisos genera altos costos y pérdidas tanto monetarias, de responsabilidad como de identidad.

EM: ¿Cómo llegó BLK a participar en la logística para la construcción de la Central de Ciclo Combinado Topolobambo II?

MG: Nuestra división de proyectos tiene ya 23 años participando en este tipo de planes. Empezamos en 1996, particularmente, en la industria eléctrica, con un proyecto histórico en México porque fue el primero en ser financiado por la iniciativa privada para construir una planta de generación de electricidad, en un esquema que ya está en desuso de construcción, arrendamiento y transferencia.

Un consorcio privado construyó la central eléctrica, ésta se le arrendó a la Comisión Federal de Electricidad (CFE) durante un periodo y al final del plazo contractual, la CFE se convirtió en dueña de la planta. Ese proyecto fue conocido por esa peculiaridad. Lleva por nombre Samalayuca II y fue construido al sur de Ciudad Juárez (Chihuahua). A nosotros nos tocó participar en él, nos hicimos cargo de la importación de los equipos, en su mayoría extranjeros, de la consolidación y almacenaje de mercancías y transportación de las mismas.

Después de Samalayuca II, nos fuimos enfocando en esta industria y durante estos 22 años hemos participado en más de 60 proyectos. Por ejemplo, en términos de magnitud, en la industria eléctrica una unidad que se utiliza mucho para dimensionar este tipo de planes y su capacidad de generación es el megawatt (MW). El de Samalayuca II era de unos 522 MW. En toda nuestra trayectoria hemos participado en planes que suman más de 20 mil MW de capacidad. El 30 por ciento de la capacidad de generación eléctrica en el país lleva el sello de BLK.

A lo largo de nuestra trayectoria hemos logrado brindar servicios a los principales jugadores de la industria eléctrica, tanto a los fabricantes de equipo original, como a las empresas de ingeniería y a las dueñas de las instalaciones que las financian y luego las operan en México.

Cuando surge el proyecto de Topolobambo II y nuestros clientes (Iberdrola) son adjudicados y se comprometen a construir esta planta, nos invitan para que los ayudemos con la conducción logística.

EM: Desde que supieron que realizarían la logística de este proyecto, ¿cuánto tiempo les tomó prepararse para cumplir la misión?

MG: Con frecuencia nos invitan a revisar y evaluar las condiciones desde la perspectiva logística de los sitios en donde se van a desarrollar. Incluso año y medio antes de que el proyecto iniciara, nosotros hicimos estudios de factibilidad para identificar cuál infraestructura estaba presente y cuál no, estudios de ruta, visitas a los puertos de entrada y revisiones en términos de seguridad para el tránsito de los equipos.

EM: ¿Cuáles fueron los retos que enfrentaron con Topolobambo II?

MG: El principal es el de la infraestructura física. Hemos tenido proyectos en todo el país y cada región tiene diferente tipo de suelo. En el noroeste del país, principalmente agrícola, la infraestructura se puede llevar a cabo con viabilidad, mas no necesariamente en el manejo de equipos pesados. Cuando llegamos a regiones en donde la actividad principal no contempla el manejo de esos equipos, con frecuencia, lo que a menudo tenemos que valorar es la necesidad de solventar esa carencia con alguna estrategia para que sea factible el manejo de este tipo de cargas. Ese es el reto que nos encontramos siempre. Y también con el tema de seguridad. Estos fueron los retos iniciales.

Por otra parte, para que la construcción de una planta como ésta sea posible, debe interactuar una cantidad importante de diferentes actores, disciplinas y especialidades, y lograr desde los fabricantes en el extranjero, los transportistas de diferentes modalidades, las personas que tienen que asegurar el cumplimiento de las disposiciones de comercio internacional, hasta aduanas y sistemas de seguridad, que todos ellos converjan y entren en actividad cuando se requiera, para que la cadena de suministro fluya, es todo un reto. Como en una orquesta, en la que el director se encarga de organizar a todos los músicos para que la cacofonía que se produce, por la falta de coordinación, se convierta en una sinfonía. Ese es nuestro objetivo principal.

Las necesidades tienen que estar cubiertas para la autoridad, la población local y los inversionistas. También que los costos sean menores y que el resultado sea digno de reconocimiento. Una vez superado el reto de la infraestructura física, viene el segundo más importante, el humano, quienes deben tener la capacidad de transformar el caos en algo armonioso.

EM: ¿Qué otros proyectos tienen a futuro?

MG: Estamos en conversaciones con todos nuestros clientes y con nuevas cuentas que estamos persiguiendo. Nos estamos anticipando para actividades enfocadas en proyectos eólicos, fotovoltaicos y térmicos porque la matriz energética así lo requiere, pero no solamente de la industria eléctrica, sino también de la petroquímica y de hidrocarburos.

Nuestra meta para este 2019 es crecer hasta un 30 por ciento comparado con la actividad del año pasado. Tenemos la ambición de un crecimiento significativo porque anticipamos que la economía del país va a seguir aumentando y, para que esto ocurra, requiere un sector energético más robusto, más inversiones en el sector petrolero y el eléctrico, para que haya capacidad de soportar el crecimiento de la industria de manufactura.

Esperamos a futuro que el crecimiento que se da en la industria eléctrica se replique en la petrolera, en la que las inversiones son más cuantiosas y los proyectos más demandantes en términos de capital.

EM: ¿Cuáles son los retos inmediatos para el sector energético?

MG: En México, el consumo percápita de energía está muy por debajo del promedio de la OCDE y eso significa que, aunque tenemos una cobertura prácticamente del cien por ciento, hay un dos por ciento de la población que no cuenta con energía eléctrica de manera consistente. El reto mayor que tenemos es el incrementar este consumo, ofrecer suficiente energía y que sea accesible para que el estándar de vida mejore de manera significativa y homogénea en todo el país.

El reto político es cómo establecer las reglas del juego para que haya incentivos económicos idóneos que permitan a los inversionistas, con capital, complementar el del gobierno y se desarrolle esa infraestructura que necesitamos, esto con el fin de que elijan a México frente a otros países que tienen condiciones similares a la nuestra, en los que hay una gran brecha en términos de disponibilidad energética.

EM: ¿Qué valor tiene para BLK el notable desarrollo de infraestructura para la generación de energía eólica y solar?

MG: Desde nuestra perspectiva se están componiendo varios factores. Por un lado, el avance tecnológico está haciendo posible que cada vez sea más eficiente. No hace mucho la generación eólica y fotovoltaica no era competitiva con la tecnología más convencional; sin embargo, los avances científicos han incrementado la eficacia de producción de éstas. Entonces, ya son cada vez más potenciales, y eso hace que estos proyectos sean más rentables y, por ende, estén ganando participación en la matriz energética del país.

Por otro lado, la política ambiental está afectando. El declararse como portador del estandarte de la protección del medioambiente y comprometerse con metas tan ambiciosas como el incrementar la participación de las energías limpias, en un determinado territorio, produce condiciones para que estos proyectos también sean incluidos y logren ese compromiso.

EM: En términos generales y no tanto del sector, ¿cómo ves el futuro de México?

MG: Muy positivo. Vivimos en tiempos extraordinarios. Todo está cambiando a una velocidad vertiginosa y creo que tenemos herramientas que nos hacen posible construir cosas que antes eran impensables, incluidos mecanismos de coordinación social y política para encontrar mejores destinos para las generaciones que están por venir. Estamos ubicados como vecinos de una de las economías más dinámicas del mundo.

México tiene grandes centros de innovación y desarrollo en donde empresas mundiales reconocen la capacidad del capital humano mexicano, entonces, el país no está impedido para beneficiarse de todos estos avances que la humanidad está produciendo. México tiene un futuro muy alentador. Yo soy un optimista empedernido por el futuro de nuestro país, por eso seguimos invirtiendo aquí.

«Nuestra meta para este 2019 es crecer un 30 % comparado con la actividad del año pasado. Tenemos la ambición de un crecimiento significativo porque anticipamos que la economía del país va a seguir aumentando».

EM: El Premio Nacional de Logística que ganaron recientemente, ¿qué representa para BLK?

MG: Es un sueño altamente anhelado. Desde hace mucho tiempo aspirábamos a ser premiados con este galardón. Es un reconocimiento para nuestro equipo, ya que deriva de un gran orgullo de lo que hace día con día, pues tiene un impacto definitivo en el país y este es un incentivo. El mercado también reconoce que nuestro trabajo es peculiar, altamente retador y digno de admiración, no lo decimos nosotros sino el jurado que está compuesto por múltiples organizaciones, entonces, es un impulso importante para BLK, y es un compromiso a la vez, porque el haber recibido este premio significa que esa es la vara a partir de la cual tenemos que construir, y que de aquí en adelante tenemos que reforzar nuestra capacidad de producir ese estándar y mejorarlo constantemente.

Por supuesto que el premio lo vamos a compartir con nuestros clientes, que son parte de él, porque nos confiaron la logística de sus proyectos y también lo vamos a utilizar como una manifestación de lo que otros piensan acerca de nuestro servicio.

EM: ¿Qué significa para ti participar en BLK?

MG: Es un privilegio. Yo soy la cara pública, pero el trabajo lo hace un equipo. Tenemos a gente muy comprometida no sólo con la empresa sino también apasionada, que vive, come y sueña con logística y, particularmente, con superar los retos que enfrentan nuestros clientes, pero trasciende nuestra organización, porque incluye también a una red de proveedores que hemos ido construyendo a lo largo de estas más de dos décadas, en las que ellos han aceptado nuestra invitación y hacen fuerte a nuestro equipo con sus propias capacidades. Yo soy sólo un componente más de un equipo conformado por 80 empleados y tengo el privilegio de dirigirlo.

En esta tarea de orquestar el funcionamiento y el desempeño de diferentes especialistas, el que está al frente, el conductor logístico soy yo, yo dirijo la empresa, pero cuando se trata de nuestros contratos y proyectos es gente de nuestro equipo que asume ese rol de director para ese proyecto. Ese miembro de nuestra cuadrilla, que funge como tal, también tiene coequiperos de soporte y quienes integran la orquesta son otros colaboradores nuestros y proveedores especialistas de diferentes disciplinas. Ese es el poder de amplificación de lo que hacemos, a lo que le llamamos conducción logística. Es así como un equipo de 80 personas puede estar dirigiendo, para un proyecto en particular, por ejemplo, a más de 300 integrantes como estibadores, especialistas en grúas, transportistas, agentes aduanales, especialistas en manejo de riesgos, supervisores, todo un equipo multidisciplinario.

EM: ¿Cómo ejerces el liderazgo y cuál es tu estilo?

MG: Estas son mis tres principales responsabilidades: primero es necesario gobernar, establecer reglas claras que permitan el funcionamiento interno de la organización, qué es lo obligatorio, qué está prohibido y qué está permitido; después, se requiere gerenciar, estar haciendo valoración constante del desempeño de la organización y de los miembros que la conforman y contribuir a que se desarrollen capacidades nuevas, así como contratar capital humano adicional en áreas donde necesitamos reforzar o en las que estamos viendo que hay una oportunidad de reclutar y desarrollar el capital humano que tenemos; y, tercero, el liderazgo. Una vez que has cubierto lo del gobierno y lo de la gerencia, existe la posibilidad de liderar, inspirar y articular una visión acerca de las oportunidades que hay en el mercado, las nuevas amenazas que se presentan o nuevas obligaciones que están apareciendo por virtud de los cambios que están sucediendo en el entorno. Es interpretar la situación en la que estamos y luego hacer peticiones de acción coordinadas para que podamos llegar a ese destino que tenemos como meta.