Voluntad de construir

La industria eléctrica mexicana atraviesa por un proceso de cambio: proyectos más especializados, mayores exigencias normativas y la búsqueda de adaptarse a nuevas dinámicas de mercado. Juan Ignacio Martí, director General de Driescher y Wittjohann, S.A. de C.V., empresa de tecnología alemana establecida en México desde hace 45 años, ha visto los cambios acercarse y se ha anticipado a los retos. Disciplina y preparación constante, los cimientos de su éxito.

Por Christopher García / Bruno Martínez, fotografías.

“En 2000 teníamos 11 competidores, pocos años antes eran alrededor de 17, y para 2004 ya nos habíamos quedado solos. La competencia no pudo competir”: Juan Ignacio Martí.

Disciplinado, analítico y un apasionado por el conocimiento, a Juan Ignacio Martí lo respaldan muchos años de trabajo en la Administración Pública y tantos más al frente de Driescher y Wittjohann. Consolidar esta empresa y transformarla en un actor que toca alturas cada vez mayores ha requerido dedicación, constancia y buena planeación. “No pensar en términos de poder, sino en términos de construir” es la base sobre la que se erige su trabajo y la empresa que comanda.

Constructor Eléctrico (CE): Háblenos de su formación.
Juan Ignacio Martí (JIM): Yo empecé estudiando Administración de Empresas, pero dije: “Me falta; no es completa la carrera”. Entonces estudié Economía. Tras haber estudiado ambas, me di cuenta de que me faltaba conocimiento, por lo que también estudié Contabilidad. Estudiar Administración, Economía, Contabilidad y más tarde Derecho da una visión muy completa de los negocios.

Yo soy un fanático de los estudios. Creo que el día que no se aprende algo es un día perdido miserablemente, a la edad que sea. Entonces, me clavé durísimo en los estudios, y también estudié Sistemas. Como eran los albores del cómputo, tuve que estudiar matemáticas binarias y otras áreas del conocimiento de Cibernética, porque no había paquetes como Microsoft y uno tenía que programar absolutamente todo. No creo que sin estudio se pueda lograr algo.

CE: ¿Cómo llega al sector eléctrico?
JIM: Trabajé bastante tiempo en el Gobierno, en Hacienda. Me tocó la firma del Tratado de Libre Comercio. En el Gobierno me decían que era de los técnicos; yo nunca iba a poder ser político, pero era el que tenía que resolver los problemas en el área donde estaba. Gustavo Baz Prada fue mi padrino político, porque decía que yo tenía madera para político; lo que no tengo es estómago.

El origen de lo que es ahora se conoce como Sistema de Administración Tributaria (SAT), el primer sistema de cómputo, fue mío; lo que era la Subsecretaría de Ingresos. Para evitar actos de corrupción, sobre todo en aduanas y recaudación, el entonces secretario me solicitó que sistematizara las operaciones. Con los años, eso se convirtió en el SAT.

Junto con Ismael Gómez Gordillo, saqué las nuevas leyes para los intermediarios financieros, bancarios y no bancarios. Fui el responsable de analizar, plantear y redactar el Decreto de Desvinculación Bancaria, que permitió la posterior reprivatización de los bancos; en paralelo, Ernesto Zedillo, que posteriormente fue presidente, sacó el Fideicomiso de Riesgos Cambiarios. Con ambos decretos conseguimos que la economía de México, que estaba economía estancada, retomara la senda del crecimiento.

Cuando me harté del Gobierno, me dediqué a reestructurar empresas. No fue una decisión propia. Al anunciar que me iba, comenzaron a llamarme empresas para que las ayudara a reestructurarse.

Me contactó una firma alemana para decirme que tenían una empresa y que las cosas no iban bien. Nos reunimos y me preguntaron: “¿Cerramos la empresa o la mantenemos operando?”. Con argumentos les aseguré que se podía sacar adelante. Me contrataron y me dieron carta blanca para reestructurar la empresa.

CE: ¿Cómo se ha desarrollado Driescher y Wittjohann desde su llegada?
JIM: Cuando entré a la empresa, fabricábamos aisladores, desconectadores y fusibles. Comencé a reestructurarla: bajar costos, hacerla más productiva. En 2000 teníamos 11 competidores; pocos años antes eran alrededor de 17, y para 2004 ya nos habíamos quedado solos. Para este año, estaba ya en 14 cámaras empresariales relacionadas, directa o indirectamente, con la industria eléctrica.

Les dije que debíamos prepararnos porque el canal de distribución iba a desaparecer. El canal actual es vertical, muy a la antigua si lo comparamos con países europeos, EUA o Japón, con una estructura obsoleta que funciona porque estamos acostumbrados a ello. Sin embargo, tenemos que cambiar porque no importa lo que mi experiencia diga, lo que importa son los números. Con base en números hice un estudio que entregué a las Cámaras para explicarles que la estructura de eslabones concatenados sólo agrega costo porque cada eslabón añade gasto fijo y utilidad, y al usuario final le llega carísimo.

Al ver los esquemas de los demás países, era notorio que se reducirían los eslabones y todos irían con el usuario final. Eso pasó. Los que no ofrecen valor agregado están desapareciendo con rapidez. Los que aportamos valor agregado seguimos ahí y seguiremos, como en cualquier parte del mundo.

CE: ¿Cómo se debe dirigir una empresa en la actualidad?
JIM: Un negocio en México necesita tener una administración muy profesional. Bueno, no hay “muy” profesional: o es profesional o no lo es. Si no se tiene una administración totalmente sistematizada, al ver lo que exige Hacienda para este año, ¿cuántas empresas están desapareciendo? Las empresas que se mantienen mediante intuición enfrentan grandes obstáculos, porque sólo el problema de cómputo implica reestructuración.

La Reforma Fiscal es recaudatoria, pero implica cargas adicionales, no tanto por el alza en las tasas, sino por la complejidad administrativa. A los que estamos ciento por ciento en la formalidad, si no tenemos una administración perfecta, Hacienda nos va a reventar, a menos que se decida irse a la informalidad.

CE: ¿Eso afecta a la industria eléctrica?
JIM: Sobre todo a la industria eléctrica, porque es un sector muy conservador y suele ir rezagado respecto de otros sectores. En el sector fabricamos tecnologías con un mercado maduro. Al no crecer, si no se tiene un buen cúmulo de conocimientos, comienzan los problemas.

CE: ¿Cuál es la apuesta de Driescher?
JIM: Nos enfocamos en nuestro nicho de mercado. Nos hemos mantenido en este nicho, pero le hemos agregado valor. Antes vendíamos desconectadores para media tensión, pero pasamos a vender arreglos eléctricos cada vez mayores. Antes vendíamos a los fabricantes de subestaciones, pero cuando vi que no iban a cambiar su forma de pensar, lo cual es muy respetable, cambié yo.

Los seres humanos no cambiamos por la razón, cambiamos cuando la vida nos obliga. Yo no podía correr ese riesgo al frente de una empresa alemana. A las empresas del sector no les gustó que cambiáramos. Comenzamos a vender subestaciones. Al principio pequeñas, pero ahora ya hemos exportado subestaciones de 51 celdas a Centroamérica.

Ahora el cambio se da muy rápido. Los clientes dicen: “Ustedes le venden a un número muy restringido de distribuidores. Ustedes no le venden al mercado en general”. Pues no; eso cambió porque el canal cambió. Los costos hicieron que cambiara, y ahora le vendo a quien sea un buen cliente.

CE: ¿Cuál es el éxito de Diescher?
JIM: Que nos interesa construir, no destruir. El día en que el ser humano entienda eso, todos viviremos mejor. En la planta tenemos cero rotación; el personal simplemente no se quiere ir. En la empresa evolucionamos. Eliminamos palabras como sindicato, obrero sindicalizado, empleado de confianza. Si quieren un calificativo, hay uno sólo: trabajador.

Somos una estructura plana. Tenemos un Consejo Administrativo y un Consejo Operativo, pero no hay niveles de autoridad. Está prohibido que alguien tenga una actitud de jefe ante los demás. Ahí es donde evolucionamos. No pensamos en términos de poder, pensamos en términos de construir.

Tenemos cuatro principios: honestidad en tu conducta, responsabilidad con el trabajo, respeto con los demás y productividad, dentro de un estricto marco de orden y disciplina en la planeación, programación, seguimiento, control y evaluación de la operación de la empresa. Todos me dicen: “Los tres primeros son vaciladas. Dame tu visión, tú misión”. ¿Pero eso de qué sirve? Pregúntenle a los empleados de una trasnacional si conocen la misión y la visión de su empresa, y cada uno dirá algo diferente.

En Driescher todos entienden que si cumplimos con los cuatro principios básicos, vivimos mejor. Somos una empresa manufacturera y no tenemos horario. El salario va de acuerdo con la responsabilidad de cada quien y en adición se analizan las necesidades particulares de cada quien. Cada trabajador tiene una familia y necesidades diferentes, y la empresa los ayuda en sus necesidades específicas. Le quitamos esas preocupaciones básicas al trabajador y se vuelve una maravilla la manera en que trabaja. Hay que pensar en los trabajadores como personas. Éste es nuestro entender de la responsabilidad social del empresario: aumentar constantemente el bienestar, la calidad y el nivel de vida de nuestros trabajadores.

CE: ¿Cómo deben enfrentar las empresas los cambios del mercado?
JIM: El punto medular es que se entienda que la cadena de distribución cambió, que todos queremos llegar con el usuario final. Es el momento de que reunamos a los contratistas de toda la República y platiquemos cómo se está reestructurando.

Todas las trasnacionales se integraron vertical y horizontalmente: venden todos los productos y ofrecen todos los servicios. Entonces, las empresas mexicanas también tenemos que integrarnos. La principal diferencia es que la gran trasnacional tiene gastos fijos muy elevados, debido a que tiene activos fijos muy grandes. Si nosotros nos unimos, digamos, Driescher con los contratistas de la UNCE que quieran participar, pero no nos fusionamos, sino que llegamos a un acuerdo comercial y cada quien mantiene sus gastos fijos, no tendremos los gastos fijos que tiene la gran trasnacional; por tanto, podremos competir adecuadamente. Sinergia.

No me interesa robarle el cliente a nadie, no lo necesito; me interesa hacer sociedades, porque ninguno de los Pymes del sector podemos ofertar todo solos. Si lo queremos hacer, tenemos que duplicar las inversiones de los demás. Pero con el contratista que ya tiene muchos años en el mercado y oferta ciertos servicios, puedo acercarme, negociar la manera de trabajar juntos para no duplicar activos y así competir contra los grandes.

CE: ¿Y las reformas estructurales?
JIM: Antes de que yo entrara al sector público, ya estaba en camino toda esta perorata. Tienen cuando menos 50 años. Modificar algo estructural es de largo plazo, pero aquí las hacemos en un año y medio. Es como si alguien me dijera que se quiere casar mañana y tiene un departamento del Infonavit, pero a la semana de casado ya no quiere un departamento de 64 metros cuadrados, sino una casa de 1 mil. Quererlo está muy bien, pero lograrlo requiere un proceso.

No podemos hacer reformas estructurales al vapor; por ejemplo, la Reforma Educativa, ¿qué hay de ella? Dieron marcha atrás en todo; la Reforma Laboral, ¿qué queda? Dieron marcha atrás.

Las reformas estructurales se tienen que hacer todos los días, no pueden darse por arte de magia. Una economía es como un trasatlántico: no puede dar vuelta en ángulo recto, tiene que empezar poco a poco y 15 millas náuticas más adelante se dirigirá hacia donde querías. Con las reformas es lo mismo: no le puedes dar la vuelta a la economía de un país en un año.

Pero ése es el caso mexicano. Las reformas se están haciendo porque no tienen de otra, porque ya no tienen dinero: quieren cambiar porque les urge la necesidad. Las reformas no son estructurales, sólo atienden a puntos muy concretos, cuya corrección era ya impostergable.
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