La construcción en México necesita evolucionar. Es claro que hay numerosas empresas con métodos constructivos modernos y eficientes; sin embargo, representan una fracción mínima del mercado, y más aún si se habla del sector de las instalaciones para la construcción. A la par, hablar de una cultura “cero desperdicio” en la industria de las instalaciones parecería ser una utopía
Por Eloy Muñoz Monter
La mayoría de las constructoras y empresas de ingeniería siguen edificando tal cual lo hacían en los tiempos de los antiguos egipcios: piedra por piedra, con enormes andamios, colgándose con cuerdas, montando grúas improvisadas, usando enormes cantidades de mano de obra barata, presencia interminable de una supervisión susceptible de errores y a cargo de “capataces” malhumorados y desconocedores del ciento por ciento de su área de “especialización”; cantidad de reprocesos, uso excesivo de recursos, mala planeación, en fin, un sinnúmero de similitudes que, a decir verdad y ante la majestuosidad de las pirámides de Guiza, hace parecer que los egipcios fueron más eficaces y eficientes que las empresas de hoy.
Nadie dijo que construir y hacer instalaciones fuera algo sencillo. De hecho, debido a aspectos como la inversión de recursos como ingeniería, mano de obra, materiales, energía, tiempo, información, espacio y dinero, al igual que por la imperiosa necesidad de algunos dueños de los proyectos y obras de invertir lo menos posible en la construcción y de producir de inmediato para alcanzar el retorno de inversión lo antes posible, ejecutar obras es un trabajo de extrema responsabilidad, muy delicado y con demasiados riesgos.
Debido a lo anterior, surgen dos cuestionamientos importantes: ¿cómo podrían reducirse los gastos sin sacrificar seguridad, calidad, recursos y prestigio para cumplir la expectativa del proyecto y, de paso, superar la del cliente al entregarlo?, y ¿cómo lograr la productividad dentro de una relación ganar-ganar con el cliente en este sector? Hay que considerar a la mano de obra como ejemplo de recurso susceptible de mejora en cuanto a productividad. Si comparamos los datos de nuestra cultura y la de otros lugares del mundo, como es el caso de los países desarrollados, la industria de la construcción e instalaciones se caracteriza por ocupar gente con alto grado de capacitación. En caso de ser trabajadores experimentados sin estudios formales, cuentan con sistemas de evaluación y reconocimiento de competencias laborales, basados en estándares, con lo que sus habilidades técnicas quedan avaladas.
En contraste, en México, a pesar de los esfuerzos del sistema nacional de educación media superior, la cantidad y calidad de jóvenes técnicos electricistas aún dista mucho de eso, mientras que los que se han forjado sin educación formal cuentan con el apoyo del Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (Conocer) para autenticar su conocimiento; sin embargo, la certificación por competencias laborales en las instalaciones no opera todavía al nivel requerido por el sector.
Los salarios son otro tema que no se debe soslayar, pues en otros países, los ingresos son mayores. Por ejemplo, un electricista calificado y con experiencia (nivel de oficial) en Estados Unidos gana entre 300 y 400 pesos por hora; en Europa, el electricista recibe entre 40 y 50 % menos que un estadunidense y un electricista mexicano labora por 40 o 50 pesos la hora. Esto sin considerar la duración de las jornadas y el tiempo mínimo semanal, en el entendido de que México es uno de los países en donde más tiempo se trabaja, de acuerdo con un estudio reciente de la Organización para el Desarrollo y Cooperación Económicos (OCDE), con 2 mil 250 horas al año en oficinas y 2 mil 750 horas al año en otros trabajos, como la construcción. Lo anterior significa de 50 a 60 % más horas que el promedio europeo y cabe resaltar la diferencia entre el tiempo de los oficinistas contra el de los trabajadores de la construcción, pues estos últimos laboran 22 % más y con menores ingresos, en proporción.
Entonces, en esta comparación de factores, por un lado tenemos trabajadores considerados capaces de realizar su labor a un alto costo en los países de primer mundo y, por otro, trabajadores mexicanos sin garantía de sus habilidades a un costo hasta 10 veces menor.
¿Cómo puede lograrse un nivel de mano de obra productiva en ambos casos? Los contratistas extranjeros invierten en herramientas, en equipos y utensilios sofisticados, así como en la capacitación para la correcta operación de éstos, con el objetivo de compensar el alto costo de su mano de obra; de esta manera, logran que una, dos o hasta tres personas hagan cierto trabajo de forma eficaz y eficiente. En México, es probable que el mismo trabajo se realice con el doble o triple y, en ocasiones, hasta el cuádruple de personal y usando escasa herramienta, con un nivel de operación de 50 a 75 % de su capacidad óptima (en el mejor de los casos) y sin capacitación del personal para su uso y cuidado.
A pesar de esto, el ingenio e improvisación de los mexicanos por estas carencias y adversidades ayuda para emparejar esta disparidad; sin embargo, incrementa el costo del riesgo a mediano y largo plazos, y se abre la posibilidad para que lo provisional se vuelva definitivo.
Pareciera que la idiosincrasia del mexicano y su extrema confianza en su bien reconocida capacidad para improvisar son dos de las decenas de factores que fomentan la falta de planeación en el trabajo y la no prevención de riesgos, la ausencia de supervisión eficaz y eficiente, así como la carencia de productividad durante la ejecución de las labores. Sin hablar del uso de los materiales y su desperdicio por la falta de planeación, por reprocesos, por decisiones de último momento, o por mala calidad.
En este panorama, surge otra interrogante: ¿con qué doctrina se cuenta para desperdiciar menos y ser más productivos? Debido a las reformas emprendidas por el Gobierno, emerge la amenaza y la oportunidad de hacer frente a empresas extranjeras; de competir con ellas directamente o de suministrarles ingeniería y mano de obra. ¿La fuerza laboral mexicana está lista para pelear o fungir como complemento de cara a la poca perspectiva nacional de productividad en el ramo de las instalaciones?
Por definición, la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema y los recursos utilizados para obtener dicha cantidad es lo que conocemos como productividad. En otras palabras, significa conseguir la mayor cantidad de unidades o la mayor rentabilidad con los menores insumos o inversión posibles.
El desperdicio es inherente a la utilización de recursos y afecta la productividad, y, aunque ninguna cultura en el mundo se salva de ello al momento de edificar o realizar instalaciones, ¿qué ocurriría si se pudiera eliminar al máximo el desperdicio de recursos?
Cultura Lean
Hablar de Cultura Lean en la industria mexicana de las instalaciones puede parecer extraño. Lean es un vocablo inglés que significa “magro, esbelto o delgado”. Junto con la fabricación de bienes, se acuñó el término lean manufacturing o manufactura esbelta, filosofía industrial creada en Japón, a principios de la década de 1950, por Taiichi Ohno, quien empezó a laborar en Toyota Motors en 1942 y llegó a ser director y consultor de dicha compañía.
La filosofía Lean es un modelo altamente productivo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor a los clientes, optimizando recursos con el objetivo de disminuir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto, mejorar la calidad y aminorar los costos.
La creación de flujo se focaliza en la reducción del “desperdicio” derivado de los procesos de manufactura o producción. Las principales causas de desperdicio engloban tiempo de espera o demora, transporte y manejo de materiales, procesos deficientes o reprocesos, altos inventarios, métodos de trabajo inadecuados, mala calidad o defectos en producto u operaciones y producción excesiva, aunque el ingenio subutilizado de los trabajadores también puede ser una fuente de desperdicio importante.
El modelo Lean es uno de los símbolos más reconocidos de la fabricación moderna, el cual hace analogía con una casa que tiene un sistema estructural. La casa es sólida si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes. Hay diferentes versiones de la casa pero los principios son los mismos:
Techos:
Resultado: mejor calidad, costo más bajo y menor tiempo
Pilares:
“Justo a Tiempo” (JIT, por sus siglas en inglés), que implica producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan, y “Jidoka”, que significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente operación y liberar a la gente de las máquinas
Cimientos:
Procesos estandarizados, estables y confiables. Incluye “Heijunka”, que significa nivelar la programación de la producción tanto en volumen como en variedad y “Kaizen”, que se refiere a las actividades que generan un cambio para mejorar rápidamente donde sea
Construcción esbelta
En 1992, el profesor Lauri Koskea del Laboratorio de Planeación Urbana y Diseño Constructivo del Centro de Investigación Técnica de Finlandia tuvo la idea de comenzar a transferir esta filosofía a la industria de la construcción, que nombró Lean Construction
Por su parte, la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción realizó una investigación en 2013 entre Pymes con una metodología del Instituto Americano de Arquitectos y encontró lo siguiente:
30% de los costos en la construcción se deben a errores, demoras y falta de comunicación
90% de las construcciones se terminan con un sobrecosto de más de 10 %
95% de los proyectos no se terminan a tiempo
37% de los materiales de construcción se convierten en desperdicio
En cuanto al uso eficaz y eficiente de la información, el estudio reportó que:
20% del tiempo de trabajo de los obreros se dedica a transportes y viajes
92% de los proyectos consideran que la información del diseñador es insuficiente para construir sin demoras y despilfarro
De acuerdo con estos números, ¿cómo sería posible incrementar el valor del proyecto u obra que se entrega al cliente, obteniendo la mayor rentabilidad para la compañía a cargo y sin afectar a terceros? Esto último se refiere a las malas prácticas que siguen algunas empresas con sus proveedores a fin de que bajen el precio de su oferta, de que no paguen lo correcto a sus trabajadores o de que evadan la carga fiscal y de seguridad social.
Una de las respuestas al acertijo es la implantación de la filosofía de Construcción Esbelta (CE), que más que un programa de mejora de la productividad, es una gestión de la “constructibilidad” durante la vida de un proyecto.
Constructibilidad es una técnica de gestión de proyectos que integra conocimientos técnicos, administrativos y experienciales en materia de construcción para revisar los procesos de la obra de principio a fin, de manera previa a su ejecución. Tiene la finalidad de identificar obstáculos antes de que un proyecto sea construido para reducir o prevenir errores, demoras o sobrecostos.
La CE identifica dos aspectos fundamentales en un sistema de producción: actividades de conversión y actividades de flujos; las primeras son las que agregan valor a la materia que será convertida en producto, mientras las segundas no generan valor, pero articulan las actividades de conversión. El objetivo principal es reducir o eliminar las actividades de flujos con el fin de hacer más eficientes las actividades de conversión.
Por ejemplo, en el proceso de colado para una losa de entrepiso, las actividades de conversión serían el cimbrado, el armado de la losa, el proceso de colado, el curado, etcétera (actividades que agregan valor). Por su parte, las actividades de flujo serían la transportación del concreto, los movimientos de habilitado del acero, la espera de habilitado de cimbra, etcétera (actividades que pueden ser mejoradas).
En la administración tradicional de procesos, todas las actividades son tratadas desde el enfoque de la conversión, lo que ocasiona que el flujo de los procesos no sea analizado, controlado y mejorado adecuadamente, mientras en que la Producción Esbelta, se clasifican las actividades en las que generan valor y las que no. Las primeras se analizan para hacer más eficientes sus procesos, y se busca que las segundas sean lo más pequeñas posibles o, en su defecto, que sean eliminadas.
La CE es más que la aplicación de herramientas de la cultura de calidad japonesa, como 5’ S, Six Sigma, KAIZEN, JIT, KANBAN o del método Last Planner del Lean Construction Institute, ya que en realidad es un sistema completo que incorpora una organización cultural en la cual se requiere un alto compromiso de la dirección de la compañía. Tiene cinco principios que actúan como motores, como se muestra en el siguiente esquema:
El sistema de la CE ha sido definido como una filosofía de excelencia de construcción, basado en varios conceptos:
- Eliminación las actividades que no agregan valor al producto (5’ S, JIT)
- Incremento del valor del producto por medio de la consideración sistemática de las necesidades de los clientes
- Reducción de la variabilidad (Six Sigma y herramientas estadísticas para aseguramiento de calidad)
- Disminución del tiempo de los ciclos (estudio de tiempos y movimientos)
- Simplificación del número de operaciones, pasos, partes y relaciones (estudio de tiempos y movimientos)
- Aumento de la flexibilidad de salida
- Incremento de la transparencia de los procesos (KANBAN)
- Focalización del control en los procesos globales o completos
- Uso de métodos de análisis y solución de problemas
- Desarrollo de proveedores
- Reducción de desperdicio e introducción de la mejora continua en el proceso (KAIZEN, JIT)
- Equilibrio (balance) entre mejoras en los flujos y en las conversiones
- Aplicación de Benchmarking
- Ética y respeto para el cliente, el trabajador y los proveedores
La filosofía Lean promueve cambios notables en todas las áreas de una empresa contratista, como por ejemplo:
Ingeniería y diseño
- Uso de técnicas de visualización, como CAD-3D y la realidad virtual, integradas en un sistema de modelado o simulación de información constructiva (Building Information Modeling) para definir los requerimientos del proyecto y la obra desde la perspectiva del cliente. Permite acortar los tiempos de ejecución de obra porque la simulación del proceso e integración de especialidades constructivas anticipa la posibilidad de fallas, interferencias y ajuste de tiempos entre otras variables
- Uso de diseño integrado junto con la reorganización de la construcción, incluyendo alianzas para fomentar la cooperación cercana entre diseñadores, constructores y especialistas
- Aplicación del diseño para estandarizar y prefabricar tanto componentes como procesos, con el fin de lograr la mejor calidad y el precio más bajo en menos tiempo
Compras y almacén
- Administración y racionalización de la cadena de suministros para unir a todas las partes que dan valor para el cliente dentro un proceso integrado y constante
- Transparencia en los costos y el flujo del dinero porque la eliminación del desperdicio en los recursos y procesos requiere una compresión muy clara de los costos para asegurar la toma de decisiones enfocada en el valor agregado
- Constitución de alianzas con los proveedores
Planeación de la construcción
- Realización de procesos sistemáticos y continuos de evaluación comparativa entre los métodos de trabajo y su resultante para su optimización (benchmarking)
- Uso sistemático y constante de programas de obra detallados con compresión del tiempo en su ruta crítica
- Uso de administración de riesgos durante todo el proyecto
Almacén y logística
- Envío o recepción de suministros justo a tiempo y en el lugar preciso para su uso con el fin de evitar el almacenamiento en campo y el doble manejo
- Construcción y supervisión
- Comunicación clara, precisa y constante de los planes de trabajo
- Capacitación suficiente y planeada, promoción de la cultura del trabajo en equipo y fomento de la realización de tareas diversas y desarrollo de habilidades múltiples, así como de la proactividad
- Reuniones diarias y cortas para reportar el avance de obra, resolver problemas y aplicar mejora continua
- Desarrollo de la fuerza laboral altamente motivada, totalmente capaz, flexible y extremadamente comprometida
Un cambio estructural profundo
Para sobrevivir en un mercado global, la CE exige más calidad, una entrega más rápida a precio más bajo y conforme a la especificación requerida, y, además, fomenta la rentabilidad del negocio.
Por ello, la parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de pensar y trabajar.
La posibilidad de aplicar la CE depende del entorno, aunque el grado integral de desarrollo profesional, cultural y tecnológico que el modelo requiere podría llevar a pensar que su establecimiento, en principio, estaría reservada a grandes empresas contratistas del sector, que por su edad, estructura y posicionamiento en el mercado, pueden asumir sin cambios paradigmáticos la CE.
Las empresas constructoras en México tienen la misma oportunidad de mejorar con su ejecución; sin embargo, esto dependerá, en gran medida, de la mentalidad y compromiso, tanto del director como del resto de la organización, para cambiar su cultura de trabajo y de vida. Ser parte de la CE es un enorme factor de cambio y evolución; lograrlo, sin duda, sería un reto para los entusiastas, una oportunidad para los emprendedores y una amenaza para los inseguros.
Principios de la filosofía Lean
- Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen
- Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido u optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)
- Mejora continua: reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de la productividad e información compartida
- Procesos pull (jalar): los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción
- Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción
- Proveedores: construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con ellos, tomando acuerdos para compartir el riesgo, el costo y la información
Eloy Fabián Muñoz Monter
Ingeniero de alimentos por la Universidad Iberoamericana. Cuenta con estudios de Ingeniería Mecánica Eléctrica en el Tec de Monterrey. Fue Presidente Nacional de AMERIC, de 2011 a 2013; vicepresidente del sector eléctrico y funge como tesorero de la misma asociación. Extesorero de la UNCE; participó con AMERIC para revisar y complementar, conjuntamente con CFE, las Bases de Diseño para energizar torres de gran altura o edificios de gran demanda. Ha cursado diplomados en Administración de Producción y Operaciones, Calidad de Energía, Lean Construction y Administración de Negocios. Actualmente es director general de la compañía IMEYEL Soluciones Integrales, miembro del Grupo de Especialidades Constructivas de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción y docente del Diplomado en Diseño y Planeación de Establecimientos de Alimentos y Bebidas, de la Unidad de Posgrado de la Facultad de Arquitectura de la UNAM y del diplomado del IMEI. Participa en la capacitación para el desarrollo de sistemas fotovoltaicos.
