La cultura de Lean Manufacturing, desarrollada por el fundador de la automotriz Toyota, ha demostrado amplias bondades en la optimización de procesos, gracias a la búsqueda constante de eliminar el desperdicio. Basada en esta cultura, la planta de GE EDESA, ubicada en Apodaca, ha logrado convertirse en la mejor planta de GE Energy en el mundo. Su director afirma que una de las claves ha sido la cultura de Lean
Por Christopher García / Fotografías: cortesía de GE
Hace casi 20 años se inauguró la Planta de GE Electrical Distribution, S.A. (EDESA), localizada en el municipio de Apodaca, Nuevo León. Actualmente, es reconocida como la mejor planta de GE Energy en el mundo, con una superficie total de 23 mil metros cuadrados productivos, más de 850 empleados y diversas líneas de producción en media y baja tensión. Asimismo, ha merecido el Premio a la Calidad, las certificaciones de Industria Limpia y Empresa Segura.
En entrevista, el ingeniero Luis Mendoza Ugalde, director de la Planta desde hace casi tres años, quien ha laborado en GE desde hace 16, explica que una de las principales razones de estos logros se deben a la cultura de Lean.
Señala que el proceso de adaptación a esta metodología no ha sido sencillo; sin embargo, la disciplina y la confianza en el método han dado resultado. Tan es así que la compañía, en un esfuerzo por hacer extensivos los beneficios de Lean a las nuevas generaciones, lanzó el proyecto Lean Challenge, en el que estudiantes de diversas universidades son involucrados en las labores de la planta, a fin de que conozcan de primera mano qué significa Lean y cómo logra procesos sin desperdicios.
Sobre el tema, Mendoza hace énfasis en que Lean exige continuidad, “es un maratón, no es un sprint. Cuando uno empieza este viaje, muchas veces los resultados y las mejoras no se ven al primer día. Hay que ser consistentes, tercos muchas veces. Es un tema de disciplina, pero le puedo asegurar a cualquier persona que quiera poner en práctica Lean que lo llevará al éxito”.
Constructor Eléctrico (CE): ¿Cuáles son las principales actividades que desarrollan en la planta?
Luis Mendoza (LM): Hacemos equipo de distribución eléctrica para la industria. Tenemos líneas de baja tensión y una de media tensión. Son ocho líneas de producto, de las cuales seis son lo que llamamos traje a la medida y las otras dos líneas son de stock o para bodega, una combinación de traje a la medida (make-to-order) y flow, que es básicamente equipo que mandamos a bodega. Todo esto es equipo para distribución eléctrica en las industrias. Nuestros productos se utilizan en hospitales, escuelas, plantas de tratamiento, malls, edificios, subestaciones eléctricas y este tipo de desarrollos.
CE: ¿Cuáles son estas ocho líneas de producto?
LM: La primera es la línea de media tensión, el low interruptor switch, que es un switch de media tensión. Básicamente, se trata de un desconectador que va delante de los transformadores y sirve para protegerlos ante cualquier falla de cortocircuito.
El siguiente producto es un integrated switchboard (IS). Este producto va dirigido a los malls, a las plazas comerciales que se construyen. Es un equipo que está completo en la parte de lighting panels, al ser pastillas para desconectar las luces de los centros comerciales; incluye un transformador y un supresor de picos. En otras palabras, es una solución completa para plazas comerciales, principalmente de Estados Unidos.
El tercer producto es un switchboard, un producto que utilizamos para distribución eléctrica. Está compuesto por un desconectador principal y un panel de distribución para los diferentes circuitos en donde se vaya a utilizar. El cuarto producto son los paneles que se venden directo a cliente o que van incluidos en los switchboards.
El quinto producto es un centro de control de motores (MCC). Es un producto que controla los motores muy utilizados en las plantas de tratamiento, en la industria papelera y de cartón, o en cualquier industria que emplee motores para sus labores productivas.
Las tres líneas restantes son líneas de flow: drives y starters, componentes pequeños que son utilizados en algunos motores o en algunas aplicaciones de las que ya tenemos o directamente a cliente. Los drives son equipos que aseguran la velocidad del motor y que, de alguna manera, también son utilizados en el MCC.
CE: ¿A qué mercados atienden?
LM: El 80 por ciento de nuestras ventas es para Estados Unidos, 10 por ciento es para México y el otro 10 por ciento lo estamos mandando a Latinoamérica y parte de Europa y Asia. Es una planta que vende anualmente 230 millones de dólares, en conjunto de las ocho líneas de producto. En total, fabricamos alrededor de 12 mil unidades al año. Entre ellas, el swithcboard es una línea de distribución eléctrica de gran demanda en EUA y representa 40 por ciento de las ventas.
CE: Uno de los grandes diferenciales de la planta son los procesos que se llevan a cabo. ¿En qué se basa su método de producción?
LM: El gran diferenciador de nuestra planta contra otros negocios que tienen la manufactura del mismo producto es que nosotros hemos adoptado la cultura de Lean. Esta cultura nació en la industria automotriz, en Toyota, y lo que busca es generarle valor al cliente a través de la eliminación del desperdicio, de crear procesos más esbeltos y en los cuales podemos asegurar la entrega de un producto a tiempo. Este tipo de metodología y de cultura nos ha llevado a cambiar de trabajar en un producto a nivel celda o que una persona lo inicie y lo termine, a un proceso de moving line, como lo trabajan en la industria automotriz.
Entonces, a pesar de que nuestro producto es traje-a-la-medida, lo que significa que cada producto es diferente, al ir a la planta verías que ningún producto es igual, tenemos la capacidad de trabajar con una línea en movimiento, que genera que se mantenga un ciclo estimado para cada unidad y que las personas, al tener un standar work, tienen la capacidad de producir cualquier producto, independientemente de que haya una diferencia. Eso genera que nuestros tiempos de ciclo bajen, que nuestra calidad mejore y que, a final de cuentas, le demos un valor agregado a nuestros clientes. Ése es el gran diferenciador que tenemos, esa cultura que hemos generado en nuestra organización.
Al mismo tiempo, Lean no sólo es una metodología que se enfoca en puntos aislados de los procesos, sino que ve el proceso completo. Básicamente, el mapa de valor del producto, desde la compra de materiales, hasta su embarque final y llegada al cliente. Entonces, nos da la oportunidad de ver los desperdicios en cada una de las etapas y de generar una mejora continua en ellas, que nos lleven a darle un valor agregado a nuestros clientes.
CE: ¿Desde hace cuánto se trabaja bajo esta metodología?
LM: Desde 2010 estamos trabajando de esta manera, y ha sido una cruzada. No es algo que uno pueda implementar de un día para otro. La parte importante es el liderazgo, iniciar algo, casarte con ello y darte cuenta de que es la forma de trabajar que te va a llevar al éxito. Cuando empezamos algo y empieza a fallar, uno piensa en cambiar el proceso; pero crear esa cultura, asegurar que ésta es la forma de trabajar y esto nos va a llevar al éxito es la parte más difícil. Cuando uno empieza a darse cuenta y ve que esa es la manera de llegar al éxito, la cultura se va dando sola.
Ya tenemos seis años trabajando de esa manera. Las mejoras que hemos obtenido nunca las habríamos imaginado entonces. La parte más importante es que la gente ya piensa de esa manera y se comienza a generar una mejora continua, día a día, que te hace que cada día encuentres oportunidades para mejorar.
CE: ¿Diría que este proceso de adaptación de cada una de las personas es el desafío más grande?
LM: Exacto. Eso es lo más importante: poder generar la cultura y entender que te vas a caer muchas veces, pero que te tienes que levantar y que te tienes que casar con eso. La mejora de procesos, muchas veces, uno la entiende y la implementa, pero cuando no funciona algo y cuando te caes, uno busca soluciones, pero la solución es ese proceso que ya definiste y tienes que seguirlo y entender lo que está fallando en él, en lugar de cambiarlo.
Cuando uno se involucra en problemas de producción o en algún pedido que no está cumpliendo con los tiempos, ves el proceso y buscas formas de hacerlo diferente para mejorar el proceso; la solución ya la tienes, seguir con Lean, buscar los desperdicios, ir solucionándolos y eso, a fin de cuentas, te va a llevar al objetivo.
La cultura es la parte más difícil de crear en una organización, pero cuando la creas, las cosas se van dando solas y la gente piensa en una forma de mejora continua. Eso te ayuda a generar un cambio en tu organización para mejorar el valor hacia los clientes.
CE: ¿Dónde se hace más notorio este cambio?
LM: Lo notas en tus juntas diarias. Las juntas de producción cambian mucho. En lugar de enfocarnos en la producción del día, te enfocas en los procesos, en por qué el proceso no funcionó, en entender cualquier desviación. Si solucionas las desviaciones, el resultado es algo que se da sin ningún esfuerzo.
Te vas dando cuenta en la forma de pensar diario. Al solucionar esos problemas, el siguiente día la producción sale automáticamente. Te das cuenta en la forma de llevar tus juntas, en la forma de hablar de la gente, en las mejoras y cambios que vas viendo. Una organización con Lean tiene cambios grandes todos los días. En una semana haces cambios y cambios, y ves como tu organización se va transformando. Una organización de Lean, si no tiene dos tres cambios físicos en la planta, quiere decir que no tiene esa mentalidad. Esa parte es crítica y es importante verla y darle un seguimiento profundo.
CE: ¿Requiere una atención constante?
LM: Sí, porque es como cualquier cambio que haces. Lean te da la dirección y te indica qué es lo que tienes que hacer para mejorar, pero tienes que estar casado con ello. Si el cambio no funciona, tienes que asegurarte de continuar con ese cambio, con esa idea y con ese objetivo. Algo que le tienes que demostrar a la organización como líder es que estás convencido de que Lean es la llave para llegar al éxito; de otro modo, si a la primera que no funcionan los cambios vuelves a hacer las cosas diferente, la gente se da cuenta de que simple y sencillamente es una moda. Te vas a caer muchas veces, pero tienes que seguir trabajando.
CE: ¿Considera que en este punto es satisfactorio lo que se ha logrado?
LM: Sí. Cada día estamos cambiando, cada día estamos viendo oportunidades. Pero esto es una cruzada que dura años; nunca se llega a la perfección. Entonces, cada día hay que seguir cambiando, cada día hay que ir viendo oportunidades y zonas de desperdicio. Lo más importante es solucionar esos desperdicios y pasarle al cliente las mejoras en ciclos que uno está haciendo.
CE: En este proceso de mejora, se ha lanzado en el interior de la planta el Lean Challenge, que es hacer extensiva esta cultura hacia los estudiantes universitarios. ¿Qué resultados se han obtenido de este proyecto?
LM: Primero, Lean Challenge representa un ganar-ganar. Este proyecto comenzó en Saltillo y el objetivo era, en primer lugar, tener un acercamiento como GE a los ciudadanos y poder compartir un poco de lo que hacemos en nuestra empresa, y al mismo tiempo enseñar lo que sabemos de Lean.
En la empresa vemos a Lean como el futuro para cualquier organización de manufactura y vemos claramente que Lean es una materia necesaria, porque representa la mejora continua y la llave al éxito de cualquier organización. Hay muchas empresas que están cambiando a ver las cosas de esta manera y eso es lo que buscábamos: compartir este conocimiento y estas oportunidades.
Ha sido un total éxito, porque no sólo se han obtenido beneficios hacia nuestros clientes; el beneficio más grande que hemos obtenido es compartir esto con los estudiantes.
Al mismo tiempo ?vale la pena decirlo?, muchos de nuestros empleados han salido de Lean Challenge. Hemos contratado a muchos de estos muchachos, porque es la oportunidad de que se muestren ante los ejecutivos de General Electric, muestren lo que son capaces de hacer y que aprendan las metodologías.
Este año, los resultados en cuestión de la organización fueron muy buenos. Uno se queda muy contento con el aprendizaje y la experiencia que estos muchachos se llevan hacia sus escuelas. Algo que debo comentarte es que para ellos resulta una decisión complicada, porque están de vacaciones y eligen dejar las vacaciones y meterse a una planta para ver cómo funciona y trabajar durante ese verano. Ahí se demuestra el gusto y las ganas de aprender algo nuevo.
CE: ¿Es un camino para fortalecer el vínculo entre industria y academia?
LM: Eso es de lo más importante. Cuando tenemos la graduación de los muchachos, los representantes de las universidades vienen a la premiación final, lo cual genera un vínculo más grande, que ya lo tenemos y cada año lo hacemos, y las universidades han visto el beneficio que esto genera para los muchachos.
Finalmente, tanto las universidades como la empresa, lo que buscamos es que el futuro de México y de estos muchachos sea promisorio, así que si es posible que podamos unirnos y poner un granito de arena para que tengan éxito, lo vamos a seguir haciendo.
CE: ¿Cuál ha sido la respuesta de los estudiantes que han participado?
LM: Esa es una de las preguntas que más se hacen durante los eventos de graduación, y la repuesta de ellos es siempre: “me llevo algo que nunca imaginé”. Primero piensan que el trabajo es diferente, que una empresa o una planta son diferentes. De inicio es la experiencia de estar en una planta de manufactura y lo otro es el aprendizaje de Lean: les abre mucho la imaginación.
Lean tiene ese gran valor: pensar diferente. Esto te permite generar formas de mejorar los procesos actuales; entonces, eso pone a los muchachos a pensar y a imaginar cosas nuevas. Al terminar, comentan que ahora conocen lo que es una planta de manufactura y que Lean les ha enseñado y potencializado sus formas de imaginar y de ver los problemas.
CE: ¿Cuántas veces se ha llevado a cabo Lean Challenge en la planta?
LM: Seis, y se han incorporado alrededor de 18 personas a la organización tras el proyecto. Normalmente, buscamos la parte ingenieril: ingenieros industriales, mecánicos, eléctricos, de cualquier universidad. La parte importante es poder verlos en acción durante seis semanas continuas. No habla tanto lo que hayan estudiado o de qué universidad vengan, sino su desempeño durante las seis semanas que están con nosotros y lo que son capaces de demostrar.
CE: ¿Hay algún objetivo dentro de este proyecto?
LM: El proyecto que tenemos con Lean Challenge en la organización es seguir expandiéndolo a más universidades; también, expandirlo internacionalmente a Estados Unidos y Brasil, pues queremos que el acercamiento exitoso que tenemos con las universidades en México lo tengan también en dichos países. Ya lo hemos expandido a Puerto Rico.
