El reto tras la Reforma Energética
Por Héctor Sánchez García.
El Gobierno Federal promueve y pregona los beneficios que traerá la Reforma Energética a la economía mexicana: más empleos, crecimiento sostenido por grandes inversiones, nuevos modelos de obra pública y mejoras en los costos de energía eléctrica y gasolinas. Por otro lado, “el tesorito” hallado en aguas profundas, gas en el Noreste de México, etcétera.
Lo interesante del proyecto de Peña Nieto es que México se abre en su totalidad a la inversión extranjera y a la competencia entre empresas del exterior y las principales paraestatales mexicanas: Pemex y CFE.
Por estas razones, me pregunto y cuestiono al sector: ¿Qué ruta, qué escenario ven y qué acciones se están emprendiendo? ¿Son espectadores o son protagonistas y parte del cambio?
Toda empresa del sector tiene claros tres elementos: la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento, de donde se desprende el refrán: “El que no crece va hacia atrás”; aunque no hay recetas mágicas o fórmulas únicas, sobre todo cuando los cambios y modelos están por definirse. Lo importante es contar con una planificación y estrategia de desarrollo y crecimiento que tenga por objetivo el desarrollo sostenido y equilibrado, que sean claras, precisas y medibles, orientadas a la generación de excedentes financieros para invertir en la expansión y la innovación.
Por ello, el reto se basará en las estrategias de cooperación entre los constructores; es decir, la forma de organizar transacciones entre agentes interdependientes, lo cual pone en común recursos y capacidades para la consecución de objetivos con efectos estratégicos sobre cada participante.
Lo anterior, sin perder la personalidad jurídica y patrimonial de los cooperantes, ni la influencia sobre los procesos decisionales sobre algún socio, más allá de aquellos que atañen exclusivamente a la actividad objeto de la cooperación.
Queda claro: cada empresa suscriptora encuentra su razón en enfrentar un proyecto importante y económicamente sustancioso que mejore su posición, los recursos y las capacidades necesarias para emprender un determinado proyecto en solitario. La sinergia entre ellas debe de ser capaz de aportar expertise o “especialidades” que complementen y ofrezcan valor a la cadena productiva y competitiva dentro del mercado que será agresivo y salvaje.
Sin embargo, el carácter estratégico de las alianzas, entendidas como una relación temporal y definida para un proyecto en específico y definido, conlleva a que la relación venga marcada por el modelo a largo plazo y a que se descarten aquellas de naturaleza coyuntural y a corto plazo.
Ejemplifico lo anterior. Dos o más empresas especializadas del sector: ingeniería-obra civil-obra electromecánica; especialización en comunicaciones y protecciones; proveedor-contratista-capital; fabricante-constructor.
Estas empresas consorciadas no compiten entre sí ni se relacionan verticalmente. Su razón de ser reside en que cada compañía encuentra en su socio algún recurso o capacidad específica que complementa sus propios recursos.
Por último, deberán reflexionar sobre el entorno del mercado, la competencia y la innovación de trasnacionales y medianas empresas extranjeras de servicios, con capacidades competitivas y relacionadas directamente con los inversionistas, pero que no podrán sustituir nuestras fortalezas de conocimiento de la geografía, idiosincrasia y cultura local; las fortalezas de años de experiencia y resultados exitosos, por lo que se genera valor.
Debemos eliminar las reservas y los temores por emprender alianzas estratégicas con una verdadera arquitectura de cooperación, de respeto, de obligaciones y derechos: un reparto del control de las tareas relacionadas con cada empresa consorciada.
En este sentido, los contratos del consorcio deberán incluir otro tipo de acuerdos referentes a suministro de componentes repuestos, materiales, información y asistencia técnica; acuerdos que serán superados por los socios, dejando al que tenga el know how y la experiencia para un eventual riesgo en lo que se le llama cadena de valor.
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Héctor Sánchez García
Egresado del Centro de Investigaciones de la FCPAP de la UANL. Coordinador del Sector Salud del Gobierno Federal. Catedrático de la Facultad de Administración y Contaduría Pública. Es accionista y director General de SEPSA, empresa que ha generado expansión a cuatro empresas a nivel internacional.
